グローバルリーダーシップ育成

ますます相互に関連し合う今日のビジネス環境では、リーダーシップが大きく業績に影響をもたらします。強力なグローバルリーダーを雇用している企業を、競合他社と財政面で比較すると2.3倍上回ります。

しかし、上級管理職に就く人の多くは、グローバルリーダー育成の取り組みが不可欠であることに同感していますが、グローバルリーダーを効果的に育成できていると断言できるのはわずか7％にとどまります。米国に所在する3分の1の企業は、リーダーシップ能力欠如が理由でグローバルなビジネスチャンスを逃してしまったと報告しています。

同様に、日本の多国籍企業は、経営のグローバル化が2015年までに最優先事項になると予測していましたが、日本は依然として、グローバル市場において競合し成功を収めることができるリーダーの不足に直面しています。

グローバルに成功を収めるために、世界中の企業はリーダーシップ育成のアプローチを強化する体系的な方法を見つける必要があります。

それは日本にとって、ビジネスと経営慣行においてどの側面をグローバル化するか、どの日本の伝統的な強みを21世紀のグローバル経済に適用するかを再考することを意味します。

グローバルリーダーの特性とは？

今日のビジネスパフォーマンスは、急速な技術の変化、グローバル化、および社会的影響によって一層動かされています。 グローバルな競争力を維持するには、企業はより機敏に行動する必要があります。そのためには、全体的な強力なリーダーシップだけでなく、ビジネスリーダーがグローバルステージで効果的に業務を遂行できる特性にも焦点を置く必要があります。

21世紀のビジネスリーダーシップには、社員の行動力に刺激を与え、チーム育成を促進し、戦略的なビジネスの洞察力を発揮するリーダーの能力を中心に構築された従来の「たて型」マネジメントスタイルの見直しが必要とされています。 最近の調査では、ビジネスと財政の洞察力が重要である一方で、グローバルなビジネス界では、社会的スキルがリーダーとして差をつける要因であることが一貫して示されています。 グローバルビジネスリーダーは、3つの主要なテーマ（コンテキスト、複雑さ、つながり）に基づいて編成された新しい「よこ型」マネジメント能力を育成する必要があります。

ローバルリーダーシップ育成の実施

上級管理職に就く人の多くは、ビジネスを成長させるために、グローバルリーダーを意識的かつ体系的に育成する必要があることに賛同しています。 しかしながら、大多数は現状における育成体制は不十分であると考えています。米国企業の事例研究によると、企業がトレーニングと育成に費したリソースの90％は具体的な結果を出せていないことを示唆しています。

多国籍企業は、さまざまなメソッドを利用し、アクションを起こしつつあります。 こういったメソッドは長期的に有効性が実証されているものもあれば、革新的なメソッドなども見受けられます。共通点は、これらの方法はグローバルな成功に必要な異文化間能力の育成を目的としているということです。

企業大学

企業大学は、1919年にGEによって最初に革新され、1960年代以降、主要な米国およびヨーロッパの多国籍企業の間で基準となりました。 通常、企業の大学は、企業固有の知識を広めることと、企業文化を拡散することの2つの主要機能を中心に設計された一連の正式な社内プログラムで構成されています。 モデルはグローバルビジネスの変化し続けるデマンドに合わせ進化し、より成功しているプログラムは、従来のクラスルーム形式の学習を超えて、より体験的でネットワーク化された方法へと移行しています。 しかしながら、多くのプログラムは、グローバルリーダーに必要な社会的およびコミュニケーションベースのスキルセットを構築することはできません。

体験的ラーニング

成人は体験的に学習した内容の3分の2以上を保持することが可能であるとされています。それに比べて講義や教室の形式で学習した内容は10％にとどまると言われています。 しかしながら、最近まで、ほとんどのリーダーシップ育成プログラムは、従来のクラスルーム形式とeラーニングトレーニング形式に依拠していました。 既存する体験型トレーニングは、実務経験を通して非公式に行われることがほとんどでした。 今日最も高い業績を持ち誇る企業組織は、体験的なラーニングを真剣に受け止めており、 調査によると、半数以上の組織が、一般的なトレーニングで体験的ラーニングプログラムを正式に実施していることが明らかになりました。 さらに、経営レベルリーダーの育成に体験的ラーニングを採用する可能性が、業績の低い同業者に比べ4倍であることが判明しました。

メンタリング

メンターシップは、従来より体験的なトレーニング強化のために活用されており、より正式なリーダーシップ育成プログラム欠如のギャップを補うことに役立ってきました。 メンタープログラムは、主要なスキルを次世代のグローバルリーダーに体系的に伝える方法を提供することが可能です。 ただし、従来のトップダウンのメンターシップは、他の形式で行われるコーチングスタイルのラーニング関係、特にピアラーニングの妨げる要因となってしまいます。 この理由としては、一般的に社員が新しいスキルを習得したいと考えている場合、上司に依頼をする前にまずはピア（同僚）にお願いをすることが多く、ピアツーピアでのラーニングは感情的知能と認知スキルを構築するという事実もあり、グローバルリーダーが必要とするスキルセットに特に適していると考えられています。

グローバル人材管理システム

世界規模で成功している企業のほとんどは、ネットワーク全体でグローバルな人材マネジメントシステムを何らかの形で実装しています。 これは、多様な社内人材プールを構築および維持するために非常に重要です。ベストプラクティスには、グローバルに標準化された慣行と、企業カルチャーおよび戦略的ビジョンに沿ったKPI（主要業績評価指標）が含まれますが、現地のニーズに合わせ適応できるよう余地を残すことは重要です。優れた人材マネジメントシステムは、変化する労働力に適応することができるシステムであり、たとえば、戦略的にトップクラスの人材を引き付けるために柔軟な労働条件を提示したり、KPIや評価に文化的な考慮するなど、社会的指標を統合することも考えられます。

「パーソナル ラーニング クラウド」

モチベーションのギャップ、スキルのギャップ、スキル伝達のギャップを埋めるといったような従来のエグゼクティブ教育の欠点に対処するために、オンラインで行うコース、プラットフォーム、およびラーニングツールがますます急増しています。 ラーニングは簡単かつ費用効果の高い方法でパーソナライズ、適応、およびスケーリングすることが可能で、企業組織はリーダーシップ育成におけるROI（投資利益率）のトラッキングと評価に対する一層洗練されたデータにアクセスすることも可能となりました。企業が低コスト、広範囲アクセス、スケーラビリティ、カスタマイズなどを可能とした代替品や、従来のリーダーシップ育成と知識伝達の補足方法を革新するにつれて、これらのオンラインプラットフォームを活用することは、競争上の優位性にますます重要な要因となりました。

上記のような慣行は、最も成功しているグローバル企業で見受けられますが、決して普遍的に採用されているわけではありません。これらは、標準的な慣行というよりもベンチマークにすぎず、現在の慣行で非効率な部分を飛躍的に改善できるような方法で、グローバルリーダーシップ育成を体系化することに投資するには最高の時期だと考えられています。

日本ビジネスのグローバル化とリーダーシップ育成

日本のHRマネジメントの伝統的な柱である終身雇用、年功序列に基づくリーダーシップと昇進、および企業組合は、20世紀の産業開発のコンテキストから発展しました。こういった慣行は、日本戦後の経済的成功を後押しし、高品質の製造品と強力な国内消費市場で知られる競争経済を構築してきました。

しかし、日本企業が国内で成功を収めてきた根底にある慣行自体が、グローバル化への障壁となっていることも事実です。

日本は緊急にグローバル化を行う必要性に迫られつつあります。人口は減少しており、国際競争とFDI（海外直接投資）が急速に成長する一方で、国内消費は数十年間停滞し続けています。 企業は成長機会を求め、日本国外に焦点を向けざるを得ません。

このグローバル化への取り組みにもかかわらず、ほとんどの貿易相手国や同業他社と比較すると、日本はグローバルな相互接続性が低くランク付けされています。リスク回避と保守的なビジネス慣行、島国である孤立性、および持続的な雇用面における多様性の欠如は、依然として日本のグローバルな競争力の障壁となっています。

変化に対する必要性を認識し、日本企業はグローバルなリーダーシップ能力を強化するための対策を講じ始めています。しかしながら、これらの取り組みは体系的に行われていないため、日本企業は依然として日本固有の課題に頭を悩ませているのが現状です。

日本グローバルリーダーシップ育成慣行

日本従来のリーダーシップ育成は、正式なトレーニングはほとんど行われることはありませんでした。代わりに、非公式の現場経験に依存していることがほとんどで、職務をローテーションで行うことで、会社全体の業務を包括的に社員に学習してもらうといった形式を採用してきました。

このような標準化された国内の慣行がグローバルリーダーや国内マネージャーのトレーニングに適用されているため、当然不均一な結果で終わってしまいます。日本国内で行われているビジネス慣行をすべてグローバルビジネス環境に直接適用できるわけではありません。しかし、日本国内で行われている下記のようなビジネス慣行にも多くの有効性があるため、すべて放棄するわけにもいきません。

オンザジョブ トレーニング（OJT）

職場でのトレーニング（OJT）は、大抵の場合、職務のローテーションに依存しており、将来的に上級管理職に就く社員に企業の包括的な知識を理解してもらうために採用されています。しかしながら、将来のリーダーに対するこの種のトレーニングは、グローバルマネジメントで不均等に実施されています。 このようなトレーニングの目的は明確に記述されておらず、キャリアアップへの経路や相互関係が不明確なため、日本企業は有望なグローバル人材の雇用や維持に悪戦苦闘している状態です。

その結果、グローバルなリーダーシップ業務をローテーションで行うといった慣行は、現地マネジメントとローテーションで一時駐在をする幹部社員との間に亀裂を生じさせ、そしてコミュニケーションの壁を作り出す原因となってしまいました。

チームベースで行う体験トレーニング

チームベースの組織構造は、体験型のトレーニング形式を助長し、特に日本で従来より評価されてきたコンセンサスベースのリーダーシップスキルの構築に適しています。たとえば、大河原発電所（OPE）は、ジュニアボード構造を採用し、有望な中堅社員に対するリーダーシップとマネジメントスキル育成を行っています。ジュニアボードは、会社のグローバル展開における主要な問題点、そして改革のメカニズムを特定する事に役立ちます。ジュニアボードは、新入社員が他の部署に対する理解を深めるトレーニングシステムを立ち上げ、ローテーションプロセスを加速および体系化することを可能としました。このようなチームベースの体験型のラーニングは、グローバルな舞台でますます重要になっています。

内部HRマネジメント

日本企業はHRマネジメントシステムを利用してグローバル人材を将来的なリーダーに育成する方向で努力をし始めていますが、取り組みは散発的であることが現状です。名古屋を拠点とするソフトウェア開発およびコンサルティング会社であるSY Systemsは、HRシステムを活用して、海外の従業員を特定し、3年間にわたるトレーニングプログラムのために日本派遣を行っています。

また、JLPT（日本語能力試験）のスコアに応じて、日本の従業員の賃金表を調整しています。大河原発電所（OPE）は、グローバルリーダーに望まれるより積極的なマネジメントスキルのセットを特定し、従業員のモチベーションを向上させ、望ましい業務行動の資質を達成しているかどうかを把握することを可能とするHR評価を導入しました。このような取り組みは、グローバルリーダーシップ育成の体系化に向けた正しい方向への第一歩とされています。ただし、こういった取り組みが散発的であったり、会社全体の昇進システムから切り離されている場合、取り組みの効果は限られた結果にとどまってしまいます。

日本企業は、グローバルリーダーシップ育成を体系化するために、より協調的な取り組みを行うことによって、大きな利益を得ようと考えています。業界や現地のニーズに合わせ、選択されたグローバル基準と共に、既存する日本のベストプラクティスを強化したシステムが理想的とされています。

日本のグローバルリーダーシップ育成を促進する6つの方法

日本企業は今日のグローバル化されたHR市場で2倍に及ぶ損失を出しています。第1に、マネジメントおよびリーダーシップ育成の体制では、トップのグローバル人材勝ち取りが難しく、有望なグローバル人材を除外してしまう結果を及ぼしています。第2に、日本は、今日のグローバル市場でリーダーとして業務を遂行するために必要なスキルとコアコンピテンシーを養うトレーニングをうまく日本国内の社員に対して実施できていません。

これらの課題点に対し、日本企業は既存するベストプラクティスを放棄する必要はありません。成功を収めるために生産的な方法としては、日本のリーダーシップ育成方法と世界的に成功が証明されたコンテキスト固有のベストプラクティスを組み合わせたハイブリッド型アプローチを採用することにより、現在保持する強みを強化することが重要です。

日本とグローバルのハイブリッド型リーダーシップ育成システムを実装するために必要な6つの分野を下記のように特定しました。

1. 正しく多様性を取り入れる

言語と文化の多様化は、有能で効果的なリーダーシップを持ったチームを築くために重要な第1ステップです。

性別や民族的に多様性を持つ取締役会や社員を抱える企業は、同業他社に比べ常に経済的に優れていることが明確にされているため、これはビジネスを行う上でとても大切な意味を持っていると提言することができます。

日本のコンテキスで考えると、これはあらゆるレベルのマネジメントとシニアリーダーシップで、女性に焦点を当てることを意味します。日本人以外の人材に関し、多様化には、現地子会社のマネジメントを超えた現地採用のキャリア開発に特別な焦点を当てることが必要となります。外国人リーダーの昇進の障害となる「ライスペーパーの天井」を撤廃することが必要不可欠な第一歩と考えられています。 同様に、子会社間だけでなく、子会社と日本企業間でのグローバル人材の横方向モビリティの向上を促進することも必要不可欠であるとされています。

2. リーダーシップ育成を形式化

グローバルリーダーシップ育成の取り組みは、より多くの構造と体系化を行うことで、利益を生み出すことにつながります。日本では、職務内容と昇進経路を明確に示すことに加えて、モニタリングと評価を可能にする強力な測定基準とKPI（主要業績評価指数）を備えたリーダーシップ育成の標準プログラムを形式化することに会社組織全体で焦点を当てることが必要です。

現在、産業革命後の世界経済に最も適した日本従来のHR慣行の強み、例えばコンセンサスに基づく意思決定、文化に根ざした体験型ラーニング、そして改善などといった強みは、新しく出現するグローバルなベストプラクティスと合わせ補足する必要があります。

日本の強みには、幅広い一般化された企業知識、ローテーションで業務を行うといった柔軟性、強力な企業カルチャーがあげられる一方で、グローバルなベストプラクティスでは、強力なグローバル化されたキャリア開発と企業戦略に関連し明確に具体化された個人の業務責任といった点があげられます。

3.グローバルな「ワンカンパニー」
カルチャーを構築
日本企業の強い企業カルチャーは高く評価されていますが、実際にはこういった企業カルチャーは外国人スタッフに効果的に伝えられることは滅多にありません。日本の企業カルチャーは、さまざまな非公式な方法を通して価値という形で拡散される傾向にあります。多くの場合、企業カルチャーを教える戦略的な企業ブランディングプログラムの明確さが欠如しています。

企業ブランドを正式に明確化し、そして業務上ふさわしい形でコミュニケーション行うことで、日本企業は従来の方法を活用することで、将来の外国人リーダーに価値や文化を教え込むことを可能になります。

4. 横方向のモビリティを改善
   ほとんどの日本の多国籍企業は、本社が各子会社と個別に直接コミュニケーションをするハブアンドスポークのモデルを基に運営しています。 こうしてできあがったHRサイロは、成功を収めているグローバルビジネスのネットワーク化されたダイナミクスに対する障害となっています。

国境を越えて人材を移動させることは、重要な知識とベストプラクティスをネットワーク全体に拡散するために役立ちます。

国境を越えたモビリティは、グローバルリーダーにとって非常に貴重なラーニングツールでもあり、日本企業と各子会社間の双方向のエクスチェンジだけでは不可能であった深い異文化間の知識と経験を可能とします。

同時に、モビリティはグローバル人材の昇進経路を拡大し、より良い満足度、優れたパフォーマンス、強化された人材定着率をもたらします。

5. ピアラーニングの強化

ピアラーニングは、オンザジョブラーニングとメンタリングなど、長年日本のビジネスにおいて、スキルを伝達するための非公式な方法でした。最近成功を収めている企業は、ピアラーニングを体系化し、より戦略的で持続可能なラーニング戦略を組み込んでいます。

学習者とスキル保持者は慎重に評価された上でマッチングされ、ラーニングセッションが始まる前に、スキル保持者は最も効果的な指導方法を学習します。

クラウドベースのプラットフォームの急増を活用し、ラーニングセッションはビデオ動画にキャプチャーされ、新しい学習者は後に動画をアクセスし使用することが可能となっているため、学習者は持続的なラーニングを維持することができるようになっています。こういったピアラーニングのアセットは、複数のデバイスから簡単にアクセスできる検索可能なライブラリに編成することが可能で、グローバル化する企業はアクセス可能でスケーラブルな内部リーダーシップ育成リソースを作り出しています。理想的なピアラーニングシステムは、海外で職務にあたる日本人リーダーが直面する問題を解決することが可能です。日本人が所有する 高レベルなスキルを現地スタッフに効果的に伝達することを保証し、高額なコストを要する日本人駐在社員への依存を低減します。

6. グローバルHRシステムを実装

上記に述べたグローバルリーダーシップ育成の5つの方法は、グローバルに標準化されたHRマネジメントシステムなしでは効果的に実施することはできません。

このようなシステムは、地域および運営機能の違いが存在したとしても、企業カルチャーが戦略的にかつ体系的に伝達されることを保証し、KPI（主要業績評価指数）と賃金表を調整して横方向のモビリティを促進し、社内の人材プールの強みとリーダーシップの可能性を最大化します。最も重要な点は、グローバルに統合することを可能にする標準化されたシステムであり、現地基準へのコンプライアンスだけでなく、現地資源の生産的な活用と競争上の優位性を確保するために適切な調整も可能であるという点です。

日本企業は、ビジネスリーダーを育成する独自のアセットを開発してきました。そういったアセットの中には、強力な企業カルチャー、チームベースのアプローチを用いたラーニングと開発、そして包括的な体験型トレーニングがあげられます。しかし、効果的なグローバルリーダーを育成し、同時にトップのグローバル人材を引き付けたいと考えている場合、企業はシステム化と異文化コミュニケーションの2つの主要分野で改善を行う必要があります。

これらの能力を既存のスキルセットと交換するのではなく強化する方法で追加することにより、日本企業は強力なハイブリッド型リーダーシップ育成能力を生み出すことを可能とします。グローバル新リーダーは、21世紀に向けて日本を左右する要因となることでしょう。